來源:21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論作者:孫雷,睿符品牌傳播機(jī)構(gòu)(Revo Branding Communications Group)總裁
對(duì)于希望成為品牌領(lǐng)袖的企業(yè)來說,“如何”是關(guān)鍵的問題。沒有有效的學(xué)習(xí)和行動(dòng),任何書籍,任何理論,任何指導(dǎo)可能都無法幫助品牌成功。
你想成為諾基亞和SONY?技巧是學(xué)不完的,模仿也只能提升效率,但并不能夠建立能力。試著“竊取”一下“魂魄”吧,聚焦于品牌核心價(jià)值和理念決策沒錯(cuò)!
領(lǐng)袖,是呼風(fēng)喚雨,改變歷史的人物。品牌領(lǐng)袖,則是行業(yè)、品類中的主導(dǎo)品牌。不是每個(gè)人都能成為領(lǐng)袖;不是每一個(gè)品牌,都有可能成為品牌領(lǐng)袖。但是,任何人、任何企業(yè),如果有愿望,敢于嘗試,持續(xù)學(xué)習(xí),那么,先天的劣勢,市場的困境,競爭對(duì)手的強(qiáng)大,通過主觀努力,都可能改變和逆轉(zhuǎn)。
對(duì)于希望成為品牌領(lǐng)袖的企業(yè)來說,“如何”是關(guān)鍵的問題。沒有有效的學(xué)習(xí)和行動(dòng),任何書籍,任何理論,任何指導(dǎo)可能都無法幫助品牌成功。
領(lǐng)袖不能重復(fù)
諾基亞、SONY、麥當(dāng)勞、Disney、可口可樂……這些著名的品牌在不同的產(chǎn)業(yè)、不同的品類,占據(jù)著消費(fèi)者心智的首要位置,它們可謂品牌中的領(lǐng)袖。這些表現(xiàn)卓越的品牌值得我們深入研究,實(shí)際上它們也成為了無數(shù)企業(yè)、品牌模仿的對(duì)象。
但是,我們可能需要思考這樣一個(gè)關(guān)鍵問題,這些杰出的品牌——品牌領(lǐng)袖,它們的成就是否可以通過學(xué)習(xí)而重復(fù)?
用類比可以正確地回答這個(gè)問題。比如說,你是否會(huì)這樣認(rèn)為:通過閱讀人物傳記,通過學(xué)習(xí)、模仿和自身實(shí)踐,從而成為第二個(gè)林肯、丘吉爾和甘地?
這顯然非?;闹嚕∫?yàn)?,歷史不可能重演,情境不可能重復(fù),領(lǐng)袖們的經(jīng)歷不可能復(fù)制。所以,當(dāng)我們閱讀領(lǐng)袖的傳記,試圖重新體驗(yàn)他們的情境、思緒和歷程的時(shí)候,有一點(diǎn)應(yīng)該是非常清楚的,就是我們僅能夠瞻仰和體會(huì)、領(lǐng)略領(lǐng)袖的風(fēng)采,但是很遺憾,我們永遠(yuǎn)無法重復(fù)領(lǐng)袖們的豐功偉績。
同樣的道理,當(dāng)我們作為品牌的操盤手,作為品牌的研究者思考領(lǐng)袖品牌的時(shí)候,即使學(xué)到了所謂品牌領(lǐng)袖們的管理框架、做事方法,操作技術(shù),即使我們在各個(gè)方面能夠做到同步,但是,仍然無法復(fù)制它們的歷史、競爭、市場。誰會(huì)愚蠢到認(rèn)為知道了劉翔全部的訓(xùn)練方法,按照同樣的方式進(jìn)行訓(xùn)練,自己就可以成為另一個(gè)劉翔?也沒有人會(huì)相信,一旦嫁接了飛鳥的翅膀,并且掌握了其拍打的方式,我們就可以以此飛上天空。
所以,品牌很難通過模仿來獲得渴望的成就。很清楚,我們不可能成為另一個(gè)SONY、耐克、IKEA!
每一個(gè)領(lǐng)袖,無論人還是品牌,實(shí)際上都是獨(dú)一無二的小概率事件。
小概率當(dāng)中又有什么共性呢?《基業(yè)長青》試圖對(duì)企業(yè)持續(xù)成功提具解釋,它的答案是愿景非常,高瞻遠(yuǎn)矚,超凡脫俗,勇破陳規(guī)……雖然難免讓人隔靴搔癢,但由此引申出來的結(jié)論對(duì)品牌操盤者是非常有教益的,那就是:成就品牌領(lǐng)袖,最根本的因素,并非技術(shù)層面,而是一種精神力量。領(lǐng)袖既不能復(fù)制,也不能模仿,模仿本身能夠提升效率,但是并不能夠建立能力!我們需要真正領(lǐng)會(huì)、感受和學(xué)習(xí)的,是品牌領(lǐng)袖的魂魄——這才是核心價(jià)值所在。
聚焦核心價(jià)值
任何個(gè)人、任何品牌,在發(fā)軔之初,都需要正確回答三個(gè)重要的問題:我是誰?我希望做什么?我的核心價(jià)值是什么?
越是簡單的問題,其實(shí)最難以回答。對(duì)這個(gè)問題的回答,決定了企業(yè)與企業(yè)之間的根本差別。德魯克的名言提供了思考的指引:企業(yè)的首先使命就是創(chuàng)造顧客,除此之外,沒有其他。對(duì)于品牌來說,其發(fā)展過程,就是用實(shí)際的行動(dòng)回答本初的思考:聚焦于消費(fèi)者特定價(jià)值,以偉大的產(chǎn)品滿足需求。
我們從迪士尼身上可以充分地體會(huì)它是如何回應(yīng)品牌的真諦。這個(gè)超級(jí)品牌在2006年《商業(yè)周刊》全球頂級(jí)品牌100強(qiáng)中,排名第8,品牌價(jià)值為278.5億美元,擁有如獅子王、米老鼠、唐老鴨等無數(shù)的品牌符號(hào)和資產(chǎn)。我們可以用一個(gè)詞概括關(guān)于它全部價(jià)值:歡笑——迪士尼。
其創(chuàng)始人沃爾特致力于將書本中的童話故事搬上電影,又把電影故事演繹成游樂園。從銀幕的影像到為消費(fèi)者提供真實(shí)娛樂體驗(yàn),這是一個(gè)巨大的鴻溝。對(duì)于迪士尼的成功,有經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)的人,應(yīng)該能夠想象其難度,以及企業(yè)家所面對(duì)的壓力。而驅(qū)動(dòng)沃爾特克服萬難,持續(xù)前進(jìn)的動(dòng)力是什么?用他女兒的話說:“爸爸以前想做的就是讓人們快樂,讓他們笑起來。這永遠(yuǎn)是他生活的意義所在。”
和迪士尼一樣,所有的品牌領(lǐng)袖都有明確的聚焦點(diǎn):使消費(fèi)者更美,成就了歐萊雅;使計(jì)算無所不在,是微軟的品牌核心;為消費(fèi)者提供人性化的移動(dòng)通訊、娛樂以及商務(wù)工具,是諾基亞的根本理念。聚焦的力量如此強(qiáng)大,甚至不同的產(chǎn)業(yè)和品類都無法構(gòu)成品牌延伸的障礙。
維珍(Virgin),作為將單一品牌延伸到唱片、航空、通訊、金融、飲料等幾十種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)和品類的品牌領(lǐng)袖,以活生生的案例挑戰(zhàn)一切經(jīng)管教科書的經(jīng)典理論。我們深入其經(jīng)營核心,深入理查德•布蘭森的核心理念——“獨(dú)樹一幟,自由奔放”,就會(huì)發(fā)現(xiàn)其內(nèi)在邏輯是如此簡單,又是如此充滿力量!比如說Virgin航空,就以為旅客提供按摩甚至美容等別出心裁的服務(wù)為人稱道,而布蘭森的一句話透露了其成功的全部奧妙:“我們從來不認(rèn)為我們從事運(yùn)輸業(yè),我們是從事娛樂業(yè),只不過是在25000米的高空上。”
沒錯(cuò),Virgin這個(gè)品牌提供給消費(fèi)者的核心價(jià)值清晰,直觀而且統(tǒng)一:在任何乏味單調(diào)的產(chǎn)業(yè)中,提供給消費(fèi)者一種別出心裁的娛樂性的選擇。所以,理查德•布蘭森可以以個(gè)人形象代言所有Virgin的產(chǎn)品,因?yàn)樗救司褪菢?biāo)歧立異、娛樂性十足的公眾人物。
我們也許很難成就迪士尼或維珍這樣的優(yōu)秀品牌,也大可不必刻意模仿沃爾特的事必躬親和布蘭森的作秀搞笑,但可以學(xué)習(xí)他們的共性:聚焦于某一點(diǎn)核心價(jià)值,有關(guān)于品牌的一切行為都圍繞這個(gè)核心來展開——這恰恰是我們此前誤以為是虛無飄渺的“魂魄”的重要組成部分?,F(xiàn)在,該是你想象你的品牌核心價(jià)值所在的時(shí)候了,如果無法明確這一點(diǎn),你將失去“聚焦”的所有可能性和必要性。
理念決策
明確了品牌的核心價(jià)值,樹立了提供完美產(chǎn)品的宏偉志愿,這只是品牌領(lǐng)袖的萬里長征第一步。君不見,有多少出色的手機(jī)設(shè)計(jì)師,面對(duì)iPhone而望洋興嘆;有多少資深的電影導(dǎo)演,看完《變形金剛》之后面如土色;又有多少知名的服裝企業(yè)家,在ZARA的快速攻略面前自愧不如。
不想推出像iPhone一樣顛覆性的產(chǎn)品嗎?不是不愿,而是不能!因?yàn)樵诂F(xiàn)實(shí)中,企業(yè)的意愿和執(zhí)行能力常發(fā)生脫節(jié)。執(zhí)行能力是如何構(gòu)建的呢?對(duì)于組織來說,執(zhí)行的本質(zhì),是無數(shù)個(gè)不同種類的目標(biāo)在不同層面上,由不同層級(jí),不同角色的人進(jìn)行各種決策。聚焦核心價(jià)值僅僅指明了方向,而如何能夠讓這一方向在組織內(nèi)部完美貫徹,讓組織的所有人員都能夠做出符合企業(yè)戰(zhàn)略、理念和價(jià)值觀的行動(dòng),是提升執(zhí)行能力的關(guān)鍵所在。
不同的視野,不同的理念,不同的價(jià)值觀,導(dǎo)致企業(yè)決策的差異,導(dǎo)致執(zhí)行方向和效果的不同。任何企業(yè),在進(jìn)行決策的時(shí)候,如果僅從成本、時(shí)間、效率等“事實(shí)”角度考慮問題,比如在考慮員工福利問題的時(shí)候,答案將完全一致:以最低的成本,獲得最大的回報(bào)。
但是如果從企業(yè)的愿景,價(jià)值觀,包括對(duì)人性的洞察的角度出發(fā),觀點(diǎn)可能完全不同:以人力資源這一塊的激勵(lì)為例,快樂的員工能夠?yàn)橄M(fèi)者提供較好的服務(wù),而較高福利能夠有效地提升員工的滿意度和歸屬感,從而讓員工更加快樂,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目的。不同的出發(fā)點(diǎn),將造成兩種福利系統(tǒng),而后者與前者,某種意義上,并不具備短期的可比性。因?yàn)?,快樂的員工創(chuàng)造的價(jià)值短期看會(huì)被福利方面的投入相抵消,而集中于資本回報(bào),反而可能得到更好的績效。
而能做到領(lǐng)袖地位的品牌,永遠(yuǎn)考慮大的圖景,從如何成就偉大產(chǎn)品出發(fā),根據(jù)企業(yè)的理念而決策,根據(jù)未來的趨勢而決策,根據(jù)企業(yè)的核心價(jià)值觀而決策。這,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越簡單生意的思考及投資回報(bào)率的考量,從而劃定了它們和尋常品牌的分野——尤其是在商業(yè)利潤和倫理道德、社會(huì)責(zé)任感發(fā)生矛盾沖突的時(shí)候,選擇前者,是尋常品牌的取向,選擇后者,是領(lǐng)袖品牌的風(fēng)范。
當(dāng)SONY的領(lǐng)袖希望扭轉(zhuǎn)全球?qū)τ?ldquo;Made in Japan”就是劣質(zhì)低價(jià)產(chǎn)品的看法的時(shí)候,這個(gè)品牌就已經(jīng)具備了偉大的潛質(zhì);當(dāng)Johnson &Johnson面對(duì)泰諾藥片中毒死亡的嚴(yán)重事故,真正秉承“在遇到危機(jī)時(shí),公司應(yīng)首先考慮公眾和消費(fèi)者利益”這一原則,不惜花巨資在最短時(shí)間內(nèi)向各大藥店收回了所有的數(shù)百萬瓶這種藥,并花50萬美元向有關(guān)的醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷商發(fā)出警報(bào),這個(gè)企業(yè)就維護(hù)了其偉大的地位和品牌聲譽(yù)。
企業(yè)家精神
那么,由誰來保證企業(yè)做出的決策,從實(shí)際出發(fā),同時(shí)也能符合企業(yè)的方向和理念?當(dāng)品牌的方向偏失,當(dāng)產(chǎn)品品質(zhì)下降,當(dāng)消費(fèi)者充滿失望時(shí),誰將對(duì)此負(fù)責(zé)?我們看到,企業(yè)的最高決策者實(shí)際上需要為企業(yè)所有的決策最終負(fù)責(zé)。組織的全部決策從下往上,從低至高,構(gòu)成了無數(shù)因果關(guān)系的鏈條。順著這些無數(shù)鏈條的的底端向上追溯,其根源都可以回到企業(yè)的最高決策者。正是他的思考和決定,定義了組織的方向、架構(gòu)、流程、文化,決定了一個(gè)組織將成為什么。
企業(yè)家將自己的信念、精神,通過一系列持之以恒、艱苦卓越、不屈不撓、充滿智慧的決策,轉(zhuǎn)化成為了組織的信念和精神,貫徹于組織的每一個(gè)細(xì)節(jié),從而成就了卓越的產(chǎn)品和卓越的品牌。正是在一種追求卓越的精神指導(dǎo)下,正是在不斷追求完美的過程中,正是在為消費(fèi)者提供獨(dú)特的核心價(jià)值的努力下,品牌領(lǐng)袖橫空出世了。
很清楚,卓越的最高決策者,是成就品牌領(lǐng)袖的必要條件。決策者也許是個(gè)人,比如CEO,也許是團(tuán)隊(duì),比如企業(yè)的經(jīng)營管理委員會(huì),或者家族企業(yè)中家族的相關(guān)成員。而無論是那一種形式,對(duì)于品牌領(lǐng)袖來說,決策者的角色相同。他們決定了公司的夢想和將來,決定通過目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方式,直接或者間接決定了實(shí)現(xiàn)過程中的無數(shù)細(xì)節(jié)。相信沒有王石,在眾多地產(chǎn)企業(yè)中,萬科難以異軍突起,后勁十足;沒有杰克•韋爾奇,在眾多個(gè)同樣跨產(chǎn)業(yè)運(yùn)營的企業(yè)集團(tuán)難以為繼的普遍情況下,GE也難以延續(xù)輝煌,創(chuàng)造經(jīng)營神話。
而我們談?wù)摰氖瞧髽I(yè),也是企業(yè)家;我們談?wù)摰氖瞧放?,也是組織,也是產(chǎn)品。它們實(shí)際上渾然一體,密不可分。人、企業(yè)、產(chǎn)品、品牌,都是一個(gè)無止境的修煉、提升、追求的過程。而這個(gè)過程中,領(lǐng)袖脫穎而出。
領(lǐng)袖可以學(xué)習(xí),無法模仿,更無法復(fù)制。人,是如此,企業(yè)是如此,品牌也是如此。而對(duì)于中國的企業(yè)、品牌和企業(yè)家來說,往往都是學(xué)習(xí)“形“,學(xué)習(xí)”“術(shù)”。但是最重要的,是要有“神”,要有“魂”。也就是說,最重要的,實(shí)際上是企業(yè)家應(yīng)該建立何種信念和精神,而且,這種信念和精神通過何種方式內(nèi)化成為企業(yè)組織的信念和精神,然后才是知行合一,灌注于執(zhí)行。
100年前的,“師夷長技以制夷”,將我們引領(lǐng)到一個(gè)也許并不十分正確的方向,至少,是有所偏頗。技術(shù)、工具和方法,其實(shí)掌握起來并不是最難的,最難的是有勇氣承認(rèn)不足,有耐心從無到有,有膽量突破常規(guī),有定力不人云亦云……也就是從內(nèi)心深處,確定自己要成為領(lǐng)袖,將成為領(lǐng)袖。這樣的企業(yè),這樣的企業(yè)家,這樣的產(chǎn)品,這樣的品牌,將成為人的領(lǐng)袖,行業(yè)的領(lǐng)袖,成為國家的支柱,也成就中國的未來!
品牌智庫
迪士尼的創(chuàng)始人沃爾特終其一生都在致力于這一目標(biāo):用最完美的體驗(yàn)為人們帶來歡笑。為了達(dá)到這一目標(biāo),他勇于嘗試別人無法承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。
1934年,沃爾特決定將童話故事《白雪公主》改編制作成動(dòng)畫電影,承擔(dān)著當(dāng)時(shí)來說50萬美元天文數(shù)字的制作成本,在所有人的反對(duì)之下,迪士尼還是冒著傾家蕩產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn),堅(jiān)定地聘請了300多位藝術(shù)家,花費(fèi)3年時(shí)間來幫他完成這項(xiàng)“不可能的任務(wù)”。1937年12月21日,《白雪公主》問世了,它給沃爾特帶來的是一個(gè)家喻戶曉的卡通人物和10倍于投資的回報(bào)率。
同樣,為了達(dá)到這一為消費(fèi)者帶來歡樂這一目標(biāo),他敢于全身心地投入完全未知的領(lǐng)域。這一直至今日仍然帶來巨大回報(bào)的創(chuàng)舉,就是迪士尼樂園。沃爾特親自設(shè)計(jì),并且監(jiān)督每一個(gè)細(xì)節(jié)的執(zhí)行,他會(huì)親身坐上游覽列車的椅子,以想象游客的反應(yīng)。當(dāng)?shù)鲜磕針穲@落成,獲得巨大成功之后,他仍日以繼夜地想方設(shè)法加以改進(jìn),以提供給消費(fèi)者完美的體驗(yàn)。